مدیریت بهای تمام شده برای قطعه سازان خودرو

موردکاوی: بررسی نظرات مدیران اجرایی بیش از ۲۰ تامین کننده رده اول صنعت خودرو درباره مدیریت بهای تمام شده در شرکت هایشان.

در سال های اخیر، فشارهای اقتصادی وارد بر قطعه سازان، مدیریت اثربخش بهای تمام شده را بدل به ضرورتی جدی برای این بنگاه های اقتصادی کرده است و عدم کامیابی اغلب آنها در این راه، ناشی از عدم استفاده از اهرم های صحیح برای کاهش اثربخش بهای تمام شده است. طبق رویکرد سنتی به کاهش هزینه ها، معمولا طبقاتی همچون خرید و تدارکات، تولید، پرسنل و اداری، حسابداری و مالی برای هزینه ها در نظر گرفته می شود و بسیاری شرکت ها، فعالیت مدیریت هزینه های خود را بر طبقه بندی های سنتی استوار می کنند. نتایج حاصل از چنین رویکردی، حتی اگر بهینه به نظر رسند، نتایجی کوتاه مدت هستند. برای مدیریت بهای تمام شده می توان اهرم هایی را در نظر گرفت که تاکنون خیلی مورد توجه صنایع و چه بسا صنعت خودروسازی هم نبوده اند: مشتری، نوآوری، محصول.

در مورد مشتری، تامین کنندگان قطعات، با چالش برآورده ساختن الزامات کیفی، انعطاف و حتی المقدور اقتصادی بودن مواجه هستند. نوسانات تقاضا و افزایش کارآیی فرآیند فروش، مسائلی عمده برای قطعه سازان هستند. طبق مطالعه ای که به بررسی نظرات مدیران اجرایی بیش از ۲۰ تامین کننده رده اول صنعت خودرو جهان درباره مدیریت بهای تمام شده می پردازد و در مرکزی در آلمان انجام شده، ۹۰ درصد از تامین کنندگان قطعات خودرو، هزینه هایی بالغ بر ۷ درصد از فروش خود را به دلیل الزامات انعطاف پذیری در برابر برنامه های زمانی تحویل قطعات متحمل شده اند. دیگر محرک های بهای تمام شده در حوزه مشتریان، هزینه به دست آوردن مشتریان جدید و ایجاد وفاداری در مشتریان است. در مورد نوآوری، هرگونه نوآوری باید با توجه به عوامل بهای تمام شده صورت گیرد. برای مثال، نوآوری در محصولات یا فرآیندهای قطعه سازان، باید به معنای ایجاد مزیت قیمتی یا در واقع، مزیت بهای تمام شده تلقی شود و باید بتواند حتی در کوتاه مدت، جایگاهی انحصاری به صاحب این نوآوری در صنعت بدهد. در بسیاری موارد، سهم بزرگی از سرمایه گذاری قطعه سازان در نوآوری هایشان، بازگشتی از طریق فروش بیشتر یا افزایش سهم بازار به همراه ندارد. تمام واحدهای سازمانی، از جمله دایره تحقیق و توسعه و طراحی، باید بتوانند دستاوردهای خود را به طور دقیق در قالب مبالغ ریالی بیان کنند و مدیران ارشد کسب وکارها باید تنها در برابر زبان ریال حاضر به بررسی ایده های نوآورانه باشند؛ نوآوری را که نتواند ریال مطلوب به فروش بنگاه اقتصادی افزون کند، نمی توان نوآوری به حساب آورد.

از محرک های بهای تمام شده در عرصه نوآوری می توان به فقدان تجزیه وتحلیل کارآمد الزامات، فرآیند پرشتاب ایجاد محصول جدید، صلاحیت کارکنان، چرخه های کوتاه عمر محصول و پیچیدگی راه حل های پیشنهادی اشاره کرد. در مورد اهرم محصول در مدیریت هزینه های بنگاه اقتصادی فعال در صنعت قطعه سازی خودرو، باید گفت که تا حد زیادی الزامات محصولات تحت تاثیر مشتریان و نهادهای ناظر قرار دارد. محرک های مهم بهای تمام شده در این عرصه، الزامات فنی یا کارکردی و همچنین، الزامات قانونی، به ویژه مقررات مربوط به محیط زیست است. بسیاری از مدیران قطعه سازان بزرگ جهان، از تنوع محصولات خود به عنوان عاملی فزاینده در ایجاد هزینه نام برده اند؛ به این معنا که سبد متنوع محصولات، خود عاملی در تحمیل بهای تمام شده است که البته، اغلب عاملی ناگزیر است که باید آن را هوشمندانه مدیریت کرد. این مدیران، تنوع محصولات شرکت های خود را به جهت دشوار ساختن نیل به برنامه های زمانی هدف، بهای تمام شده هدف و کیفیت مطلوب، به دلیل نیاز به راه اندازی های مکرر ماشین آلات برای تولید دسته های محصولات متعدد، عامل موجد هزینه دانسته اند.

قریب به اتفاق شرکت های تامین کننده قطعات خودرو، گرایش به نادیده انگاشتن این اهرم ها در مدیریت هزینه های خود دارند و آنها را در مقایسه با طبقات سنتی بهای تمام شده، پیچیده تر دانسته و به همین بهانه از مدیریت دشوار آنها طفره می روند، اما این اهرم ها پتانسیل بالایی برای کاهش چشمگیر هزینه ها در صنعت تولید قطعات خودرو دارند. از این گذشته، در نظر گرفتن اثر هزینه ای هر یک از محرک ها و میزان اثرپذیری آنها از اقدامات مهم در فرآیند مدیریت هزینه ها است؛ ابتدا باید بر آن دسته از محرک های بهای تمام شده تمرکز کرد که ضمن اثر هزینه ای بالا (یعنی دستکاری شان، منافع اقتصادی بیشتری داشته، منابع بیشتری از سازمان را آزاد می کند)، از اقدامات ما در سازمان اثرپذیرترند و به تعبیر ساده ، اساسا کم هزینه تر می توان آنها را کم هزینه کرد! نکته، هنر تعیین اولویت ها است و انتخاب عرصه هایی که مدیریت هزینه سریعتر در نتایج مالی سازمان رخ بنماید. پیشنهاد آزموده من، معیار قرار دادن همزمان اثر هزینه ای و اثرپذیری محرک های بهای تمام شده است؛ به این معنی که ابتدا سراغ محرک هایی بروید که ضمن اثر چشمگیر هزینه ای، اساسا نسبت به اقدامات شما واکنش سریع نشان خواهند داد. گذشته از این، به جای سامان دادن بررسی ها و مدیریت خود حول طبقات هزینه، محرک ها را دریابید. محرک بهای تمام شده، هر عاملی است که می تواند بهای تمام شده یک موضوع بهای تمام شده (مثلا محصول، خدمت، پروژه، فرآیند، فعالیت، واحد سازمانی و...) را تغییر دهد. ریشه های هزینه را واکاوی و هزینه ها را از منشأ، دستکاری و مدیریت کنید، البته اینکه روی محرک بهای تمام شده ای انگشت بگذارید که می تواند اثری چشمگیر بر کاهش هزینه هایتان داشته باشد، کافی نیست! همزمان باید دقت داشته باشید که تا چه حد می توانید در مورد هر یک از محرک های بهای تمام شده اثرگذار باشید.

گاه برخی محرک ها در عین اثر مهمی که بر مجموع هزینه های یک فرآیند دارند، خیلی در اختیار ما نیستند و واکنش کندی به اقدامات ما نشان می دهند. در خاطر داشته باشید که مدیریت هزینه ها هم خود برای سازمان هزینه بر است! پس منابع در اختیارتان برای مدیریت هزینه را صرف مدیریت محرک های مطمئن کنید. اثر صلاحیت و مهارت فنی کارکنان را در مدیریت هزینه ها هرگز نادیده نگیرید یا کمرنگ نپندارید. تردید نکنید که توانمندسازی کارکنان یکی از گزینه های مهم در هر برنامه مدیریت هزینه است، اما در این عرصه هم فریب برنامه های آموزشی پرهزینه بی محتوا را نخورید.

صونا ولی‌پور