اخیراٌ کتابی با نام “بازی برد” که ترجمه کتاب “Playing To Win” نوشته آقایان لافلی و مارتین از مدیران ارشد شرکت P&G و صاحبنظران حوزه استراتژی را مطالعه کردم. این کتاب نیز مانند نوشته‌های اخیر حوزه استراتژی بر خلاف ایده‌های سنتی این مکتب که بر روی فرآیندها و الگوریتم‌های پیچیده بنا شده بود، با ارائه مدلی ساده‌تر مخاطبان را تشویق به داشتن عمق و تحلیل بالاتری ازاین حوزه نموده است. در این نوشته تلاش خواهم داشت تنها به برخی از نکاتی که در این کتاب بدان اشاره شده بود بپردازم. طبعاً افراد علاقمند می‌توانند با مراجعه و مطالعه خود کتاب، با عمق بیشتری از مفاهیم آشنا شوند. نکات اشاره شده الزاماً ممکن است ظاهراً ترتیب مشخصی نداشته باشند. اینها تنها ایده بودند. بنا ندارم که خلاصه کتاب را بیان کنم!

-          مهمترین ایده: جوهره استراتژی همان “انتخاب” است.

-          استراتژی مجموعه‌ای یکپارچه از انتخاب‌هایی است که به طور منحصر به فرد جایگاه شرکت را در صنعت مشخص می‌سازد تا شرکت از این طریق به خلق مزیت پایدار و ارائه ارزش برتر نسبت به رقبایش بپردازد.

-          در عمده موارد، مدیران ارشد آنچه را فوریت بیشتری دارد، جایگزین موارد با اهمیت می‌کنند.

-          مدل اصلی ارائه شده: استراتژی مجموعه ای یکپارچه و هماهنگ از پنج انتخاب زیر است:

۱-      آرمان پیروزیتان چیست؟ هدف کسب و کارتان، آرمان برانگیزاننده کسب و کارتان

۲-      در چه حوزه‌ای فعالیت خواهید کرد یا زمین بازیتان کجا خواهد بود؟ حوزه فعالیتی که در آن به آرمانتان دست پیدا می‌کنید.

۳-      چگونه به موفقیت دست خواهید یافت؟ روشی که در حوزه فعالیت و زمین بازیتان با آن به پیروزی و موفقیت می‌رسید.

۴-      چه قابلیت‌هایی باید وجود داشته باشد؟ مجموعه و ترکیب قابلیت‌هایی که برای موفقیت در مسیر انتخابی به آنها نیاز است؟

۵-      چه سیستم‌های مدیریتی نیاز است؟ سیستم‌ها و معیارهایی که قابلیت‌ها را بالفعل و از انتخاب‌ها پشتیبانی میکند.

-          مسیر انتخاب‌های فوق، یک طرفه نیست. بلکه دوسویه است. به این معنی که گاهی با تحلیل یکی از موارد لازم می شود تا به مرحله قبل برگشته و آنرا اصلاح کنیم. این انتخاب‌ها می‌بایست علاوه بر اینکه یکپارچه باشند، همدیگر را تقویت نیز نمایند. (مخصوصاٌ برای مراحل ۲ و ۳)

-          داشتن آرمان‌های ساده و متوسط از آرمان‌های بلندپروازانه خطرناک‌ترند! بسیاری از شرکتها به دلیل آرمانهای متوسطشان نابود شده‌اند. زیرا اگر بجای تلاش برای برنده شدن در رقابت، تنها به حضور در بازار بیندیشید، قادر نخواهد بود تا انتخاب‌های دشوار انجام داده و روی قابلیت‌های اساسی خود سرمایه‌گذاری جدی انجام دهید.

-          درک عمیق نیاز مشتریان، عنصر کلیدی استراتژی است. استراتژی اثربخش باید از تمایل به رفع نیازهای مشتری به روشی که هم برای شرکت و هم برای مصرف کننده ارزش خلق کند، نشأت گرفته باشد.

-          منظور ازتعیین حوزه فعالیت یعنی انتخاب ناحیه جغرافیایی، نوع محصول یا خدمت، گروه مشتریان هدف، کانال توزیع و جایگاه در ازنجیره ارزش صنعت.

-          در تعیین حوزه فعالیت، به دنبال حوزه‌‌هایی باشید که شما را قادر به رقابت در جهت‌هایی غیر منتظره و نقاطی با کمترین تقابل بکنند. به نقاط مستحکم بازار یا رویارویی با قدرتمندترین رقیب نپردازید.

-          برای واکنش‌های رقیب نسبت به انتخاب‌های اولیه‌تان برنامه ریزی کنید.

-          قابلیت‌های اساسی سازمان آن دسته از عملکردهایی هستند که اگر در بالاترین سطح باشند، سازمان را قادر به بهره‌گیری از انتخاب‌های حوزه فعالیت و روش دستیابی به موفقیت می‌سازند.

-          شرکت‌ها نیاز دارند به طور غیرمتوازن در خلق آن دسته از قابلیت‌های اساسی سرمایه‌گذاری کنند که سبب ایجاد مزیت رقابتی شود.

-          هدف نهایی یک سازمان، توسعه مجموعه‌ای از قابلیت‌های یکپارچه و تقویت شونده است که امکان‌پذیر، متمایز و دفاع شدنی(در مقابل تقلید) بوده و مبنای انتخاب‌های حوزه فعالیت و روش دستیابی به موفقیت باشند.

-          لازم نیست همه مولفه‌های قابلیتی شرکت منحصر به فرد و تقلیدناپذیر باشند. بلکه تقلید از کل سیستم فعالیت و مجموعه قابلیت‌های شرکت باید ناممکن باشد.

-          استراتژی بدون ساختارها، سیستم‌ها و معیارهای پشتیبان، فهرستی از آرزوها و مجموعه‌ای از اهداف است که ممکن است به وقوع بپیوندند یا نپیوندند.

-          اگر برای نظارت بر اجرای استراتژی، معیارهای دقیق تعریف نکنیم، در دام تمایلات انسانی برای منطقی جلوه دادن نتایج بیشتر یا کمتر از آنچه انتظار می‌رود، خواهید افتاد.

-          چهار مسأله وجود دارد که باید برای تصمیم‌گیری درباره حوزه فعالیت و روش کسب موفیت روی آن فکر کنید:

۱-      ساختار صنعت و جذابیت بخش‌های مختلف آن

۲-      چیزهایی که برای مشتریان ارزشمند هستند

۳-      جایگاه نسبی نسبت به رقبا

۴-      واکنش رقبا

-          صنایعی که رقبای کمتری در آنها وجود دارد یا رقبا با پیشنهادهای اختصاصی به دنبال خدمت رسانی به بخش‌های متفاوتی از بازارند، جذاب تر از صنایعی هستند که تعداد زیادی از رقبا با یک روش برای گروه مشابهی از مصرف کنندگان به شدت مبارزه می‌کنند.

-          شش دام استراتژی:

۱-      استراتژی همه کاره: کوتاهی در انتخاب و اولویت دادن به همه موارد. به یاد داشته باشید که استراتژی، “انتخاب” است.

۲-      استراتژی دون کیشوت: حمله به رقابتی‌ترین بخش‌های بازار یا رویارویی مستقیم با قدرتمندترین رقیب. به یاد داشته باشید که “حوزه فعالیت”، انتخاب شماست.

۳-      استراتژی واترلو: فعالیت در چندین جبهه متفاوت و در برابر رقبای متعدد در یک زمان. هیچ شرکتی نمی‌تواند در همه کارها عملکرد مناسبی داشته باشد. اگر این چنین رفتار کنید، در همه چیز عملکرد ضعیفی خواهید داشت.

۴-      استراتژی چیزی برای همه: تلاش برای به دست آوردن همه مصرف‌کنندگان، کانال‌ها، نواحی جغرافیایی، طبقات محصول و بخش‌ها در یک زمان. به یاد داشته باشید که برای خلق ارزش واقعی، باید دست به انتخاب “برخی” از موارد بزنید و به آنها خدمات خوبی ارائه دهید و درباره سایرین نگران نباشید.

۵-      استراتژی رویاپردازانه: ایجاد آرمان‌های سطح بالاو بیانیه مأموریت‌هایی که هرگز به انتخاب‌های مشخص حوزه فعالیت، روش دستیابی به موفقیت، قابلیت‌های اصلی و سیستم‌های مدیریتی تبدیل نمی‌شود. به یاد داشته باشید که آرمان‌ها استراتژی نیستند. استراتژی پاسخی به هر پنج پرسش زنجیره انخاب است.

۶-      استراتژی روتین: در نظر گرفتن استراتژی‌های ژنریک صنعت که در آن با همه رقبا، مشتریان، نواحی جغرافیایی و بخش‌ها به یک صورت برخورد می‌شود. زنجیره انتخاب و سیستم فعالیت پشتیبان این انتخاب‌ها باید متمایز باشند. هرچه انتخاب‌هایتان شباهت بیشتری به انتخاب‌های رقبا داشته باشد، احتمال کمتری دارد که به موفقیت برسید.

با تشکر- لشکربلوکی