تقریبا همه افراد از مدیران نالایق یا همکاران ناکارآمد شکایت دارند، اما درباره کارمندان آزاردهنده چه باید گفت؟

اگر شخصی که مدیر او هستید خون شما را به جوش آورد چه باید کرد؟ اگر مساله درباره کارآیی افراد باشد، روش های مشخصی برای حل معضلاتی که باعث رنجش شما می شوند وجود دارد؛ اما اگر موضوع شخصی باشد چه؟ آیا می توانید با کسی که حتی حاضر نیستید با او سر یک میز بنشینید، منصف باشید یا باید یاد بگیرید همه اعضای تیم خود را دوست داشته باشید؟

افراد خبره چه می گویند

البته اگر همه افراد تیم تان را دوست داشته باشید، موضوع برای شما آسان تر می شود. اما این روش الزاما بهترین کار برای خودتان، گروه و سازمان نیست. «بن داتنر» به عنوان یک روانشناس سازمانی و نویسنده مجموعه «بازی سرزنش» می گوید: «اینکه افراد یکدیگر را دوست داشته باشند برای موفقیت سازمان هیچ ضرورتی ندارد».

رابرت ساتون، استاد علوم مدیریت و مهندسی دانشگاه استنفورد نیز با این موضوع موافق است. طبق نظر ساتون، موضوعاتی وجود دارند که باعث می شوند شما از برخی افراد خوشتان بیاید و موضوعاتی نیز وجود دارند که باعث تاثیرگذاری در گروه می شوند و موضوعات بسیار گوناگونی نیز در این میان وجود دارند. اینکه شما تیمی متشکل از افراد دوست و صمیمی را دور خود جمع کنید نه امکان پذیر است و نه ایده آل.

اما یادتان باشد که در عین حال دوست نداشتن کارمندان می تواند مانند یک تله باشد. ممکن است شما به طور آگاهانه یا ناآگاهانه در مورد آنها دچار سوءمدیریت شوید یا رفتار غیرمنصفانه ای با آنها داشته باشید و به خاطر همین رفتارها هرگز از آنها آنچه در توان دارند را دریافت نکنید. در اینجا روش هایی را بیان می کنیم که چگونه می توانیم از افرادی که دوست نداریم بیشترین کارآیی را دریافت کنیم.

علاقه نداشتن به همه موضوع بدی نیست

ممکن است گاهی اوقات از جوک های بی معنی آنها یا از سوت زدن پشت میزشان عصبی و آزرده شوید، اما داشتن رابطه عاطفی کمرنگ تر با کارمندان ممکن است چندان بد هم نباشد.

ساتون می گوید: «از لحاظ کارآیی، دوست داشتن بیش از حد افرادی که تحت مدیریت شما هستند برای شما مشکلات بیشتری ایجاد می کند، نسبت به زمانی که آنها را چندان دوست نداشته باشید». اغلب، کارمندانی که برای شما بسیار جذاب و دوست داشتنی هستند شامل افرادی هستند که احتمالا رفتارهای جالبی دارند، خبرهای بد نمی دهند و همواره شما را مورد تعریف و تمجید قرار می دهند. اما آنهایی که شما را خشمگین می کنند یا به چالش می کشند، اغلب نظرهای جدیدی دارند و به حرکت گروه به سمت موفقیت کمک می کنند.

ساتون می گوید. «شما نیازمند به افرادی هستید که نظرات گوناگونی دارند و از بحث کردن نمی هراسند. این افراد آنهایی هستند که سازمان را از انجام کارهای اشتباه باز می دارند».

روی خودتان تمرکز کنید

احتمالا روزهایی که مجبور هستید با کسی که دوست ندارید در ارتباط باشید برای شما روزهای بلند و طاقت فرسایی هستند. مهم این است که بتوانید استیصال خود را مدیریت کنید. به جای آنکه فکر کنید این فرد چقدر آزاردهنده است، تمرکز خود را بر این موضوع بگذارید که چرا چنین عکس العملی از خود نشان می دهید. داتنر پیشنهاد می کند از خود چنین سوالاتی را بپرسید:

آیا مشکل، خود فرد است یا او مرا به یاد کسی می اندازد؟ ممکن است فرد شایسته ای باشد که چون شما را به یاد بستگان نامهربانتان می اندازد نسبت به او جبهه گرفته اید.

آیا من می ترسم همانند این فرد شوم؟ اگر مثلا کارمندتان همواره مزاحم دیگران می شود و شما می ترسید که خودتان هم این گونه شوید، بهتر است برخورد محکم تری داشته باشید.

آیا این افراد جزو گروهی هستند که من با آنها مشکل دارم؟ درباره این موضوع ممکن است تعصبات یا مسائل قانونی مختلفی وجود داشته باشد، اما شما باید درباره همه تعصبات پنهان در وجودتان با خود صادق باشید. داتنر می گوید: «آنچه درباره این شخص برای شما آزاردهنده است را واکاوی کنید. لازم نیست برای پی بردن به حقیقت دوره درمانی طی کنید بلکه باید با خودتان درباره وضعیت موجود یا ویژگی هایی که باعث رنجش شما می شوند، صادق باشید.»

از خودتان چهره خوبی نشان دهید

همه دوست دارند رییس شان آنها را دوست داشته باشد. درباره کارمندتان هر احساسی داشته باشید، او در هر صورت خود را با ویژگی ها و رفتارهای شما هماهنگ می کند و می داند که هرگونه عدم همراهی یا تنفر بر کارآیی او اثرات مخربی خواهد داشت. تعهد و مسوولیت شما این است که منصف، بی طرف و آرام باقی بمانید. داتنر می گوید: «باید یاد بگیرید طوری رفتار کنید که حالات صورت، زبان و بدن شما احساساتتان را نشان ندهد. باید حرفه ای و مثبت باشید.»

به دنبال نقاط مثبت بگردید

هیچ کس ۱۰۰درصد آزاردهنده نیست. با وجود رنجش باز هم می توانید جنبه های مثبت افرادی که دوست ندارید را ببینید. داتنر می گوید: «اگر بتوانید ایراد کسانی که با آنها خوب هستید را ببینید و در عین حال ویژگی های مثبت افرادی که از آنها خوشتان نمی آید را نیز واکاوی کنید، این کار به حفظ تعادل در شما کمک می کند.» به دنبال آنچه درباره آن شخص دوست دارید بگردید. ساتون می گوید: «پیش داوری مثبت داشته باشید، تمرکزتان را بر نقاط مثبت او بگذارید و ببینید این افراد چگونه می توانند به تیم شما کمک کنند. او پیشنهاد می کند همیشه این سوال را از خود بپرسید: با توجه به استعدادها و محدودیت های این شخص، چه کاری از او بر می آید که به نفع تیم باشد؟

پیش داوری نکنید و بی طرف باقی بمانید

وقتی کسی باعث ناراحتی شما می شود، باید بسیار مراقب باشید که پیش داوری نکنید و قضیه را تک بعدی نبینید. داتنر پیشنهاد می کند از خودتان بپرسید «آیا من درباره این شخص همان استانداردهایی که برای دیگران دارم را به کار می برم؟» اگر برایتان سخت است که منصف باشید، ساتون پیشنهاد می کند با مدیر دیگری که با این کارمند آشنا است مشورت کنید و نظر او را جویا شوید. از او بخواهید بازخورد دوستانه بدهد که آیا نظر شما با نظر اشخاص دیگر یکسان است یا خیر. ساتون می گوید: «رهبری به تنهایی ممکن نیست بلکه در کار تیمی است که معنا پیدا می کند».

زمان بیشتری را با هم بگذرانید

شاید اصلا از شنیدن این حرف خوشتان نیاید اما ممکن است این کار باعث شود که به کارمند مساله ساز فرصت بیشتری بدهید. بعضی اوقات یک داروی قوی موثرترین درمان است. ساتون در این زمینه به تحقیقاتی اشاره می کند که نشان می دهد چگونه همکاری کردن در کارهای سخت می تواند نزدیکی ایجاد کند. او می گوید: «طی زمان اگر دوشادوش هم کار کنید شاید به جایی برسید که حتی آنها را مورد تقدیر قرار دهید.»

فرد مورد نظر را در سخت ترین پروژه خود قرار دهید یا از او بخواهید در یک کار مهم دست راست شما باشد. از همه مهم تر، یادتان باشد که ذهنتان را باز نگه دارید. داتنر می گوید: «کارمند مورد علاقه امروز شما شاید فردا دارای کمترین محبوبیت نزد شما باشد. افرادی که امروز به آنها علاقه دارید، ممکن است فردا غیرقابل اعتماد باشند.»

اصولی که باید به خاطر داشت:

با خودتان صادق باشید. حواستان باشد چه موضوعاتی باعث پیچیده شدن احساسات شما می شوند.

قضاوت خود درباره کارآیی کارمندان را با دریافت نظرات دیگران که خارج از تیم شما هستند مورد بررسی قرار دهید.

ذهن خود را باز نگه دارید. شاید نظرتان تغییر کند.

فکر نکنید دوست نداشتن یک شخص بد است. نظرات متفاوت برای موفقیت تیم مهم هستند.

تنفر خود را به کارمندتان نشان ندهید همه دوست دارند رییسشان آنها را دوست داشته باشد.

از کار کردن با آن شخص امتناع نکنید همکاری با یکدیگر در یک کار سخت می تواند رابطه شما را در جهت مثبتی تغییر دهد.

موردکاوی شماره ۱

استخدام افراد لایق اما بدخلق

لیندا آبراهام به عنوان یکی از موسسان شرکت سام اسکورز که یک شرکت بزرگ در زمینه تحلیل دیجیتال است، شرکت خود را بر مبنای یک اصل ساده بنا نهاد: افرادی را استخدام کنید که مورد احترام شما هستند نه الزاما افرادی که مورد علاقه شما هستند. او از آغاز سال ۱۹۹۹ که کسب و کار خود را شروع کرد همواره افرادی را استخدام کرد که شاید چندان مورد علاقه او نبودند، اما به عقیده او برای تیم مفید بودند.

چند سال پیش او به رغم تمایل اعضای تیم، دان را استخدام کرد. دان حتی طی فرآیند مصاحبه نیز نسبت به دیگران جبهه داشت. اما لیندا فکر کرد که او مهارت و تجربه لازم را دارد. دان قبلا در یک شرکت بسیار بزرگ تکنولوژی کار می کرد و مایل بود بیشتر درباره مرزبندی میان افراد صحبت کند که این کار از دید دیگران به منزله ایجاد بوروکراسی در سازمان بود.

او در شش ماه اول به انجام مشاهدات دقیق درباره یکی از محصولات شرکت پرداخت و اینکه این محصول چگونه می تواند کارآیی بهتری داشته باشد. لیندا می گوید «وقتی واقعا متوجه می شدم چه می گوید تحت تاثیر قرار می گرفتم.» البته دان در برقرار ی ارتباط با دیگران، فرد سیاستمداری نبود (لحن او مناسب نبود و از کلمات نامطلوبی استفاده می کرد) او یک انسان درون گرا بود. لیندا می گوید «سرانجام ما شغلی را که برای آن استخدامش کرده بودیم از او گرفتیم و به او اجازه دادیم کاری را که خودش می خواهد انجام دهد.» او حتی در سمت جدید هم مورد علاقه دیگران نبود. اما لیندا سعی می کرد بیشتر بر محتوای کاری که او قرار است انجام دهد تمرکز کند نه بر نحوه بیان او؛ وی همچنین از دیگران نیز خواست همین رویه را در پیش گیرند. او در عین حال به دان کمک می کرد تا درک درست تری نسبت به آنچه در ذهن دارد داشته باشد. تا اینکه بالاخره لیندا توانست کمی نسبت به او مثبت تر فکر کند. دان نیز سرانجام توانست رفتار خود را تغییر دهد و در شرکت ارتقا یابد.

موردکاوی شماره ۲

عدم پیش داوری

کوین نیهاوس به عنوان مدیر بازرگانی یک بیمارستان بزرگ کودکان وقتی برای اولین بار به این سمت منصوب شد، یک تیم از کارمندان را تحویل گرفت. یکی از اعضای گروه به نام کریس همیشه او را به اشتباه می انداخت. کوین می گوید «او باعث و بانی ۹۰درصد از اتفاقات واحد ما بود. کار به جایی رسید که من دیگر برای نظرات او ارزشی قائل نبودم چون از او خوشم نمی آمد.»

یک روز کریس با ناراحتی نزد کوین آمد. «او می خواست بداند چرا من به او اعتماد ندارم. من فورا متوجه شدم که اجازه دادم عکس العمل های احساسی من درقبال او مانند یک رییس باشد.» کوین تصمیم گرفت روش خود را تغییر دهد و هدفمندتر باشد. با گذشت زمان، هرگاه کریس عمل آزاردهنده ای انجام می داد، او از خود می پرسید «اگر شخص دیگری این کار را می کرد، من ناراحت می شدم؟» اغلب جواب خیر بود و او یاد گرفت بگذارد مسائل روند عادی خود را طی کنند. کوین درباره رفتارهای کریس همواره به خود بازخوردی صادقانه می داد تا اینکه بالاخره توانست برخی از موضوعات آزاردهنده را برای خود آسان کند. آنها توانستند با گذشت زمان رابطه مبتنی بر اعتماد با هم ایجاد کنند که در آن کوین همواره احساسات خود را تحت کنترل داشت و کریس احساس کرد به نظراتش توجه می شود.

مترجم: رویا مرسلی

منبع:HBR