انسان هایی که در نظام های اجتماعی کوچک و بزرگ زندگی می کنند، باورها، اعتقادات، ارزش ها، سنت ها و هنجارهای مشترکی دارند که در مجموع، فرهنگ آن نظام اجتماعی را تشکیل می دهد. قوت یا ضعف هر نظام، به میزان ژرفا و همبستگی آن با پدیده های یاد شده، بستگی دارد. بی تردید، به هر اندازه که فرهنگ نظام اجتماعی، نیرومندتر باشد، تغییر و تحول در آن دشوارتر است.

سازمان ها نیز به عنوان نظامی اجتماعی، بر حسب اهداف و مأموریت، تکنولوژی، ساختار سازمانی و روش های اجرایی خود و به طور کلی عواملی از این دست، فرهنگ هایی متفاوت دارند.

در سال های اخیر، یکی از تحولات اساسی و عمده در مدیریت، تحول در نحوه نگرش به سازمان است.

موضوع فرهنگ سازمانی در بحث مدیریت نوین، به عنوانی فراگیر تبدیل شده است. در اوایل دهه ۱۹۸۰، فرهنگ سازمانی کانون توجه و مطالعه رفتار سازمانی قرار گرفت و صدها پژوهشگر در این زمینه اقدام به تحقیق کردند. انبوه مطالعات صورت گرفته در دهه ۱۹۸۰ پیرامون فرهنگ، نگرش مدیران را نسبت به سازمان تغییر داد به طوری که امروزه تجزیه تحلیل فرهنگ سازمانی به یکی از مهم ترین تخصص ها در زمینه رفتار سازمانی تبدیل شده است. فرهنگ سازمانی یا فرهنگ شرکت یک نظام ارزش های مشترک و اعتقادی و به طوری پویا در رفتار اعضای سازمان نفوذ دارد.

فرهنگ سازمانی و اثربخشی، به طور کلی پدیده هایی نسبتاً جدید بوده و در سال های اخیر از سوی اندیشمندان علم مدیریت، مورد بررسی و اظهارنظر قرار گرفته اند.

اثربخشی، یکی از مباحث مهم و مورد توجه تمامی مدیران سازمان هاست، اما در مورد ویژگی های سازمان های اثربخش، توافق همگانی وجود ندارد. علت این امر شاید تمایز سازمان ها از نظر اهداف و مأموریت های خاص آنهاست. امروزه اثربخشی به طوری فزاینده بر ایجاد انگیزش، طرز تلقی، ذهنیت ها، ارزش ها و درواقع بر فرهنگ سازمانی استوار بوده و امکان رویارویی، شناخت و برخورد با جبهه ای گسترده از تلاطم محیطی را فراهم می آورد. اثربخشی رفتارهای منطقی و به عبارتی سیر رفتاری هماهنگ با محیط و استراتژی های سازمان را به وجود می آورد. در مورد اثربخشی تعاریف زیادی وجود دارد که در اکثر آنها به اهداف سازمانی و رضایت خاطر اعضا اشاره شده است. به بیانی ساده، اثربخشی یعنی کسب هدف به گونه ای که رضایت خاطر کارکنان به نحوی مطلوب حاصل شود.

فرهنگ سازمانی

۱ . فرهنگ از نظر لغوی

فرهنگ، واژه ای فارسی و مرکب از دو جزء «فر» و «هنگ» است. «فر» پیشوندی به معنای جلو و بالاست و «هنگ» به معنی کشیدن و تعلیم و تربیت. معادل انگلیسی فرهنگ، واژه culture است به معنای کشت و کار یا پرورش.

در ادبیات عرب، دانشمندان علوم اجتماعی واژه «ثقانه» را معادل فرهنگ قرار داده اند که از ریشه ی «ثقت» به معنی آموختن و یافتن آمده است.

برای فرهنگ در معانی اصطلاحی و علمی آن، تعاریف بسیاری توسط اساتید و بزرگان علوم انسانی ارائه شده که برخی از متداول ترین آنها عبارتند از:

۱ . نظامی اعتقادی که بین افراد جامعه مشترک است.

۲ . ارزش های قوی که به طوری گسترده میان اکثر افراد جامعه مشترک است.

۳ . نمادی همچون داستان ها، اسطوره ها، تکیه کلام ها و ضرب المثل ها که منتقل می شود.

۴ . مجموعه ای از باورهای مشترک و پایدار که از طریق ابزار متنوع نمادی، منتقل شده و در زندگی ایجاد معنی و مفهوم می کند.

۲ . شکل گیری فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی، چیزی نیست که ناگهان از آسمان نازل شود. آغاز حیات فرهنگ سازمانی به پیدایش سازمان باز می گردد. هر سازمانی به محض ایجاد، در همان مراحل آغازین خود نطفه فرهنگ سازمانی را بارور می سازد و آن را در سال های حیات خود به شیوه ای خاص پرورش می دهد.

به اعتقاد «رابینز» عادت ها و رسوم و شیوه کلی انجام کارها در سازمان، عمدتاً ناشی از آن است که قبلاً چه کاری صورت گرفته و موفقیت آن در چه سطحی بوده است.

هر فرهنگی بویژه فرهنگ های قوی، بازتابی از ارزش های موسس یا موسسان خویش است. ارزش ها، از آغاز تکوین سازمان، در ذهن بنیان گذاران و کارکنان اولیه حک می شوند. سپس، از طریق داستان هایی که درباره موسس یا موسسان منتشر می شود و تجربه هایی که به دست می آیند، به دیگران منتقل شده و زنده می ماند.

به اعتقاد «طوسی»، رهبران سازمانی می توانند در پدیدآوری و هدایت فرهنگ سازمانی نقشی کوشا داشته باشند. آنان می توانند فرهنگ های سازمانی خود را پدید آورند، حفظ و دگرگون سازند و یا آنها را یکپارچه کنند.

رهبرانی که به حفظ و پایدارسازی فرهنگ می پردازند، رهبرانی نهادی هستند که در جامه قهرمانان کارکنان سازمان درآمده و به حفظ و نیرومندی سازمان دست می زنند.

با توجه به گفته طوسی، می توان نتیجه گرفت که مدیران سازمان، تنها از فرهنگ سازمانی پیروی نمی کنند بلکه یکی از نقش های مهم آنها، وضع ارزش های فرهنگی مناسب است. در واقع می توان گفت آنها فرهنگ سازی می کنند و این نقش، امروزه با توجه به اهمیت انسان ها در رویارویی با تغییرات محیطی، یکی از مهم ترین نقش های رهبران سازمانی است.

۳ . انواع فرهنگ سازمانی

صاحب نظران، فرهنگ سازمانی را از جنبه های مختلف و بر اساس شاخص های گوناگون، طبقه بندی کرده اند که برخی از آنها را بیان می کنیم.

در این تقسیم بندی ها، فرهنگ به فرهنگ «مکانیکی» و «ارگانیکی» تقسیم شده است.

فرهنگ مکانیکی:

در سازمان های دارای فرهنگ مکانیکی، باورهای مشترک بیشتر متوجه ساختارهای رسمی، قوانین و مقررات، دستورالعمل ها و روش های استاندارد است.

فرهنگ ارگانیکی:

در سازمان های دارای فرهنگ ارگانیکی، باورهای مشترک عمدتاً مبتنی بر ساختارهای غیررسمی بوده و بیشتر بر نتیجه عملکرد تأکید می شود تا ابزار کار.

در تحقیقی دیگر که توسط «مکنزی» و «آلن کندی» انجام شد، ۴ نوع فرهنگ سازمانی بیان شده است که عبارتند از:

فرهنگ سازمانی سختکوش:

قانون حاکم بر این فرهنگ ها، بازخورد سریع علمی است. کارکنان برای کسب موفقیت، به انجام سطح بالایی از فعالیت های کم خطر، ترغیب می شوند. این نوع فرهنگ در بسیاری از مؤسسات فروش بویژه شرکت های کامپیوتری، دیده می شود.

فرهنگ صمیمانه یا دوستانه:

سازمان های دارای این فرهنگ، آماده استقبال از افکار محیط خود هستند و بیشتر از هر چیزی، صمیمیت و دوستی بر روابط کارکنان حاکم است. کارها با حسن نیت انجام می شود و ارتباطات روشن و وسیع هستند.

فرهنگ سازمانی ریسک پذیر:

این نوع فرهنگ به وسیله فردگرایان نمود و شهرت یافته است. مؤسسات دارای این نوع فرهنگ، از خطرات بزرگ استقبال کرده و بازخوردهای سریعی در مورد درستی یا نادرستی اعمال خود دریافت می کنند. این نوع فرهنگ ها، اغلب حاکم بر شرکت های ساختمانی، فروشگاه های لوازم آرایشی و مؤسسات صنایع تبلیغاتی و تفریحی است.

فرهنگ سازمانی فرایندی:

در این نوع فرهنگ، بازخورد اندکی وجود دارد و گاهی هیچ بازخوردی وجود ندارد. کارکنان بر انجام صحیح وظایف خود تأکید می کنند و اصولاً اندازه گیری بازده در این سازمان ها، کاری دشوار است.

این نوع فرهنگ ها، در صنایعی نظیر بیمه، موسسات دارویی، سازمان های ارائه دهنده خدمات مالی و شرکت های عام المنفعه دیده می شود.

۴ . مدل های بررسی فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی، پدیده ای ملموس نبوده و براحتی قابل شناسایی نیست. از سوی دیگر، آشنایی با فرد فرد کارکنان در سطوح مختلف شغلی و نیز آگاهی از نیازها و انگیزش های آنان، کاری بس دشوار است.

به همین دلیل، باید سعی کرد با روند کلی و جریان عمومی تفکر آنها آشنا شده و فرهنگ گروهی را از طریق سازمانی که در آن فعالیت می کنند، بازشناخت. دانشمندان و محققان مدیریت، بر اساس تعاریف خود از فرهنگ سازمانی الگویی را تدوین کرده و چارچوبی واحد برای تشریح ارزش های فرهنگ سازمانی ارائه داده اند.

اجازه بدهید یکی از مهم ترین الگوهای فرهنگ سازمانی یا «مدل رابینز» را مورد بررسی قرار دهیم و فرهنگ سازمانی و عوامل آن را از دیدگاه او بررسی کنیم.

مدل رابینز

فرهنگ سازمانی، سیستمی از ارتباطی مشترک است که اعضای آن با سازمان دارند. همین ویژگی، موجب تفکیک سازمان ها از یکدیگر می شوند. سیستمی که اعضای آن دارای استنباطی مشترک از آن هستند، از مجموعه ویژگی هایی اصلی تشکیل شده که سازمان به آنها ارج نهاده و یا برای آنها ارزش قائل است. به نظر می رسد که ۱۰ ویژگی ذیل، در مجموع معرف و نمایانگر عصاره فرهنگ سازمانی هستند:

۱ . ابتکار فردی

ابتکار فردی، به میزان مسئولیت، آزادی و استقلال افراد سازمانی می پردازد و میزان آن در سازمان های مختلف که فرهنگ های متفاوتی دارند، یکسان نیست. در سازمان های دارای گرایش های سلسله مراتبی شدید، روحیه ابتکار و نوآوری در حدی پایین است. هرچه مسئولیت، آزادی و استقلال افزایش یابد، میزان ابتکار و عملکرد بهتر خواهد بود. ویژگی های مؤثر در ابتکار باید توسط مدیران در وجود کارمندان پرورش یابد.

۲ . خطرپذیری (مسئولیت پذیری)

این عنصر میزان علاقه کارکنان در مواجه با فعالیت هایی را بررسی می کند که به فداکاری، قبول مسئولیت و خطر نیاز دارند. افراد برخی سازمان ها برای رسیدن به اهداف خود و سازمان، درجه ای از خطر را می پذیرند. سازمان هایی که افراد در آنها آزادند، انجام امور سازمانی را می پذیرند و همراه با پذیرش مخاطرات و تبعات آن، از بلوغ روانی و سازمانی مناسبی برخوردارند. سازمان های بروکرات، عموماً بر مقررات، اقتدار، سلسله مراتب و نظارت بیرونی، تأکید ورزیده و روحیه مخاطره پذیری، اعتماد به سازمان و قبول مسئولیت اندکی دارند.

۳ . هدایت و سرپرستی

این شاخص به بررسی درجه و میزان تدوین اهداف روشن و انتظارات عملکرد در سازمان می پردازد. هدف گذاری مؤثر همراه با راهنمایی و ارائه بازخورد، منجر به عملکرد بهتر و رشد و پیشرفت کارکنان می شود. در سازمان های انسانی، این ویژگی از اهمیت زیادی برخوردار است.

۴ . انسجام

انسجام به معنی وجود همکاری، توافق، اتحاد و پیوستگی بین گروه ها و واحدها، به منظور تحقق اهداف مشترک است. با وجود انسجام، علایق و نگرش های مشابه بین اعضای سازمان، تعاملات دوستانه و انعطاف پذیری لازم بین واحدهای کاری به وجود آمده و تعارضات افراد و واحدها به حداقل ممکن می رسد و اثربخشی ها افزایش می یابد.

در سازمان های سنتی مبتنی بر سلسله مراتب، انسجام لازم بین افراد سازمان وجود ندارد و تعارض افزایش می یابد. مطالعات نشان می دهند که در محیطی متلاطم نمی توان از سازمان ها انتظار عملکردی مناسب داشت.

۵ . حمایت مدیریت

حمایت مدیریت به بررسی میزان ارتباط سازنده مدیران سازمان با کارکنان، به منظور کمک و راهنمایی و حمایت از آنها می پردازد. یکی از وظایف مهم مدیران، پرورش نیروی انسانی با علاقه و انگیزه بالا برای گام برداشتن در مسیر اهداف سازمان است.

پرورش نیروی انسانی از طریق راهنمایی، ارائه بازخورد ارشادی، حمایت و تقویت نقاط قوت و انجام اقدامات لازم به منظور رفع نقطه ضعف ها صورت می پذیرد. لذا موفقیت این ویژگی به این نکته وابسته است که مدیران تا چه حدی برای نیروی انسانی و رشد و تعالی آنها در سازمان، ارزش قائل می شوند.

۶ . نظارت در سازمان

این شاخص به بررسی قوانین و دستورالعمل ها، سرپرستی مستقیم و نظارت بیرونی برای کنترل رفتار فردی کارکنان می پردازد. سازمان های بروکراتیک، با پیروی از مقررات و تبعیت از مکانیزم های نظارت بیرونی و مستقیم بر افراد، می کوشند تا رفتار آنها را کنترل کنند. مطالعات نشان می دهند که هرچه افراد قدمت خدمت بیشتری در نظام های سازمانی بروکراتیک و سلسله مراتبی شدید، داشته باشند از خلاقیت آنها کاسته می شود. در سازمان های انسانی، بیشتر به خود نظارتی توجه می شود. این ویژگی از ارزش های فرهنگی نیرومندی تلقی می شود که برخی سازمان ها از آن بهره مند هستند.

۷ . هویت

در برخی سازمان ها، افراد با کار کردن در سازمان احساس هویت می کنند. میان منافع مرزی و اهداف سازمانی همسویی وجود دارد. تمایل به ماندن در سازمان و تعیین شناسایی خود در سازمان، هویت را تبیین می کند. بنابراین، هویت به بررسی، ویژگی های تعهد، وفاداری، دفاع از ارزش ها و بقا در سازمان می پردازد.

۸ . نظام پرورش (نظام پاداش)

این شاخص، به بررسی ارتباط نظام تشویق و پاداش سازمان با عملکرد فردی می پردازد. یکی از اقدامات مؤثر در پرورش نیروی انسانی، قدردانی و تشکر از زحمات آنها به شیوه های گوناگون است. نظام پاداش و تشویق سازمان، شکل دهنده میزان انگیزه کارکنان سازمان است.

۹ . الگوی ارتباطات

این شاخص، به بررسی نوع ارتباطات درون سازمانی می پردازد. ارتباطات در بعضی سازمان ها، محدود به سلسله مراتب رسمی است، اما در شبکه های ارتباطی چندجانبه و غیرمتمرکز که ویژگی سازمان های انسان محور است، سطوح بالای خشنودی و رضایت کارکنان، حاصل می شود و راه حل های خلاق و جدید، ایجاد و توسعه می یابند. توسعه همه جانبه ارتباطات یکی از ضروریات اصلی در موقعیت های متلاطم محیطی به شمار می رود.

۱۰ . تحمل اختلاف سلیقه

شاخص تحمل اختلاف سلیقه، حدی است که در آن، کارکنان به بیان و آشکار کردن انتقادات و اختلاف نظرهای خود ترغیب می شوند. در برخی سازمان ها، به کارکنان فرصت اظهارنظر در مورد مسائل کاری داده می شود. در نتیجه، محیطی فراهم می آید که در آن، تصمیمات واقع بینانه تر بوده و ضمانت اجرای آن افزایش می یابد. در بعضی سازمان ها، ویژگی انتقادپذیری بویژه بین مدیران، کم رنگ بوده و آنها با مطرود دانستن افکار و اندیشه های کارکنان خود، به تحقیر آنان می پردازد. لذا طبیعی است که رضایت مندی کاهش می یابد.

۱۱ . شیوه تغییر فرهنگ سازمانی

تغییر فرهنگ سازمانی یک سازمان گرچه کاری بسیار دشوار است، اما تمامی فرهنگ ها از قابلیت تغییر پذیری برخوردارند.

بررسی های بسیار نشان داده اند که در صورت وجود عوامل مشروحه ذیل، فرهنگ سازمان به احتمال زیاد تغییر خواهد کرد.

۱ . بروز بحران شدید

بحران، ضربه ای که وضع موجود را بر هم زده و موجودیت فرهنگ حاکم بر سازمان را زیر سوال می برد. نمونه ای از این بحران ها، عبارت است از: بحران های شدید مالی، از دست دادن تعداد زیادی از مشتریان، یا تغییراتی شدید که توسط شرکت های رقیب در زمینه فناوری و محصول رخ می دهد.

۲ . تغییر در رهبری

رهبر جدیدی که رأس هرم سازمانی قرار می گیرد، ممکن است مجموعه ای از ارزش های جدید را برای سازمان در نظر بگیرد. به باور او، در برابر بحران موجود باید به این ارزش ها تکیه کرد. تردیدی نیست که این امر به مدیرعامل و مدیر   اجرایی سازمان مربوط بوده اما در بسیاری از موارد، این موج دامن مدیران ارشد اجرایی را نیز می گیرد.

۳ . سازمان های کوچک و نوپا

هرچه سازمان نوپاتر باشد، فرهنگ حاکم بر آن، محدودیت کمتری خواهد داشت. اگر سازمان کوچک باشد، مدیریت آن بسیار راحت تر می تواند ارزش های جدید را ترویج دهد.

۴ . فرهنگ ضعیف

هرچه فرهنگ سازمانی فراگیرتر باشد و اعضای سازمان نسبت به ارزش های آن توافق بیشتری داشته باشند، تغییر دادن آن مشکل تر خواهد شد. فرهنگ های ضعیف، بسیار راحت تر و ساده تر دستخوش تغییرات قرار می گیرند.

کارکردهای فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی به دلیل وظایف و کارکردهای متفاوت و مهمی که دارد مورد توجه خاص علمای مدیریت و مدیران است. فرهنگ سازمانی ۴ کارکرد عمده و مورد قبول اکثر نظریه پردازان مدیریت دارد که عبارتند از:

الف به کارکنان سازمان هویت سازمانی می بخشد

آنچه که سازمان ها و شرکت های موفق را برجسته می سازد توانایی آنها در جذب پرورش و نگهداری کارکنان بااستعداد و خلاق است. مدیران بلند پایه که بیشترشان از طبقه پایین شرکت برخاسته اند، روحیه برنده ای را در میان کارکنان پراکنده می سازند که حتی آنان نیز که در کار شکست خورده اند، تحت عنوان «کمتر بهترین ها» شناخته می شوند.

ب تعهد گروهی را آسان می سازد

در سازمان های دارای فرهنگی توانمند، کارکنان نسبت به ارزش ها و اهداف سازمانی احساس تعهد و مسئولیت می کنند. هرگاه ارزش های سازمان به گونه ای درونی وذاتی، کارکنان را خشنود سازد، تعهد آنها به مرحله نهایی خود می رسد.

پ ثبات نظام اجتماعی را ترغیب می کند

شرکت ها و سازمان های توانمند، به داشتن معیارهای سخت کار و کنترل های دقیق و دشوار معروفند. در این سازمان ها ضوابط انجام دادن وظیفه حتی تا جزئی ترین نکات، به طوری مشخص تعیین شده است.

ث – به شکل دهی رفتار کمک می کند

سازمان دارای فرهنگ توانمند، با کمک به اعضای خود در زمینه پی بردن به چگونگی های محیط کار، رفتار آنان را شکل می دهند. این سازمان ها زمینه ای را فراهم می کند که در آن، حتی کارکنان نخبه دارای مدرک دانشگاهی نیز برای آشنایی با تمام ابعاد سازمان، شغل خود را از پایین ترین رتبه ها آغاز کنند.

اثربخشی

۱ . مفهوم اثربخشی

اثربخشی، یکی از مباحث مهم و مورد توجه تمامی مدیران و کارفرمایان سازمان هاست. البته در مورد ویژگی های سازمان های اثربخش، توافقی همگانی وجود ندارد. علت این امر شاید تمایز سازمان ها از لحاظ اهداف و مأموریت های خاص آنهاست. مثلاً، سازمانی ممکن است هدفی خاص را دنبال کند که در این صورت، پیشرفت آن را می توان بر اساس درجه نیل به آن هدف اندازه گیری کرد. بر این اساس اثربخشی را می توان از نظر سرعت، ارزانی یا کارایی در پیشرفت کارها به سوی تحقق هدف، تعریف کرد.

اثربخشی، خواه و ناخواه میزان تحقق هدف هاست. «میرکمالی» از نظر «اتز یونی» اثربخشی را میزان تحقق اهداف دانسته و گفته است که: منظور از اثربخشی و کارایی، دستیابی به نیازها، اهداف و مقاصد فردی و سازمانی بوده و با نوع رضایت فردی و سازمانی همراه است.

در نتیجه، علاوه بر افزایش تولید، بازدهی و بهره وری سازمان، روحیه مسئولیت پذیری افراد را ارتقا داده و باعث می شود تا از کار و سازمان خود احساس رضایت و خشنودی کنند.

برخی نظریه پردازان، اثربخشی را هم به عنوان تعیین کننده و هم نتیجه ساختار سازمانی، مورد بحث قرار داده اند.

علاوه بر توضیحات نظری، موضوع اثربخشی در سال های اخیر به دلیل افزایش حجم رقابت جهانی، به موضوعی بسیار مورد توجه تبدیل شده است. توجه به تقویت بهره وری، جنبه ای مهم از اثربخشی برای بقای بسیاری از شرکت های بازارمدار است.

۲ . عوامل مؤثر در اثربخشی سازمان

اگر موفقیت سازمانی از دیدگاه عملکرد سازمانی تعریف شد، باید دریافت که مدیران برای تسهیل عملکرد مؤثر، چه اقداماتی می توانند انجام دهند.

بر اساس نتایج تحقیق «گودمن» و «پنینگ» در ۱۹۷۷ و «استیمز» در سال های ۱۹۷۵ و ۹۷۵، چنین به نظر می رسد که اثربخشی سازمان، تحت تأثیر ۴ متغیر اساسی ذیل قرار دارد که تا حدودی تحت کنترل مدیر هستند:

۱ . ویژگی های سازمانی نظیر ساختار و تکنولوژی

۲ . ویژگی محیطی نظیر شرایط اقتصادی و بازار

۳ . ویژگی های کارکنان نظیر عملکرد شغلی و تعلیق شغلی

۴ . خط مشی ها و روش های مدیریت

۳ . اثربخشی سازمانی

موقعیتی است که در آن، سازمان و ابعاد مختلف آن، به نحوی با هم مرتبط شده باشند که هر یک با محوریت هدف، با هم در ارتباط بوده و به صورتی هماهنگ، تحقق هدف را میسر سازند. اثربخشی مدیریت، حالتی است که در آن، تمامی وظایف مدیریتی در ارتباط با هدف بوده و به نحوی با آن هماهنگ، اعمال مدیریت در مسیر تحقق هدف را در بهترین نحو میسر می سازد.

«تو تو» اثربخشی را در مقاله «ویژگی های اثربخشی سازمانی» به شرح ذیل تعریف کرده است:

«اثربخشی سازمانی، فرایندی چرخشی و مداوم است که از طرح برنامه شروع می شود و شامل تمام فعالیت هایی است که هم در جهت دستیابی به اهداف سازمان است و هم تعیین می کند که انجام آنها تا چه اندازه خوب و مطلوب صورت گرفته است.»

«سی شور»، سه مدل سیستم های طبیعی، مدل هدف و فرایند و تصمیم را ارائه می دهد.

در مدل سیستم طبیعی:

سازمان، سیستمی طبیعی (زنده یا نظام یافته) با نیاز به بقا، رشد و پویایی فعالیت هاست و به اثربخشی بر اساس ویژگی های سیستم نظیر ثبات، رشد، کاهش و تغییر نگریسته می شود.

در مدل هدف:

سازمان، ابزار طرح ریزی کوتاه مدت خاص است و اثربخشی سازمان بر تحقق اهداف و یا پیشرفت به سوی آنها سنجیده می شود.

در مدل فرایند تصمیم:

سازمان، هویت پردازش اطلاعات و تصمیم گیری است و بر عوامل هدایت و کنترل سازمانی تمرکز دارد. اثربخشی در این مدل، هدف گرایی و بقا با توجه به شرایط محیطی است.

۴ . فرهنگ سازمانی و اثربخشی

فرهنگ سازمانی، با توجه به اهمیتی که در اثربخشی سازمان دارد، طی ۲دهه اخیر از اهمیتی خاص برخوردار شده است. افزایش تلاطم محیطی، فضای آکنده از تغییر، تحول، دگرگونی و عدم اطمینان را به وجود آورده است. در گذشته، شایستگی مدیران و اثربخشی آنها در گرو توانایی ها و مهارت هایی خاص بود، اما اکنون عوامل بیش از اینها وجود دارد که می توانند بر اثربخشی سازمان مؤثر باشند.

امروزه اثربخشی به طوری فزاینده بر ایجاد انگیزش، طرز تلقی، ذهنیت ها و ارزش ها و در واقع بر فرهنگ سازمانی استوار است. اثربخشی، امکان رویارویی، شناخت و برخورد با جبهه ای گسترده از تلاطم محیطی را فراهم می آورد و رفتارهای منطقی و به عبارتی سیر رفتاری هماهنگ با محیط و استراتژی های سازمان را به وجود می آورد.

در مورد اثربخشی، تعاریف زیادی وجود دارد که در اکثر آنها به اهداف سازمانی و رضایت خاطر اعضا اشاره شده است. در نتیجه، اثربخشی را می توان «کسب هدف به گونه ای که رضایت خاطر افرادی را که کار انجام می دهند، به نحوی مطلوب حاصل کند» تعریف کرد.

صاحب نظران علوم رفتاری، معتقدند که برای بررسی اثربخشی سازمان، لازم است سه سطح ذیل مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد:

۱ . افراد

۲ . گروه ها

۳ . سازمان

مدیران باید نسبت به چرایی نگرش ها در رفتارهای افراد در محیط سازمان شناخت کافی و لازم پیدا کنند. برای این منظور باید اطلاعاتی در مورد نیروی انسانی موجود در سازمان مانند واکنش های آنها به عنوان افراد (ادراک و انگیزه ها) و گروه هایی که به آنها تعلق دارند (ارتباطات میان آنها، هنجارهای رسمی یا غیررسمی مؤثر بر رفتار آنها) و سازمانی که در آن کار می کنند (فرهنگ سازمانی) به دست آورند. به بیانی دیگر، مدیران با شناخت و مدیریت رفتار فردی، فرایندهای گروهی، اجتماعی و سازمانی، می توانند به اثربخشی سازمان برسند. بنابراین، می توانند با شناخت و اداره صحیح فرهنگ سازمانی در هر یک از سه سطح یاد شده، در اثربخشی سازمان مؤثر باشند.

۵. بررسی فرهنگ سازمانی و تأثیر آن بر اثربخشی سازمان

پیتر دراکر به عنوان یکی از صاحب نظران علم مدیریت، میان کارایی و اثربخشی تمایز قائل است. او اثربخشی را به عنوان انجام کارهای درست و کارایی را به عنوان انجام دادن صحیح کار تعریف کرده و بین این دو، در مرحله انتخاب هدف و نحوه نیل به آن، رابطه و توان ایجاد می کند. به این ترتیب، دراکر اثربخشی را در قالب توانایی تعیین هدف مناسب و کارایی را در چارچوب مفهوم قابلیت استفاده کمتر از منابع برای نیل به اهداف سازمانی، بیان می دارد.

«داومچن» و «دسی شور» اثربخشی سازمان را «توانایی بهره برداری از محیط در زمینه کسب منابع نادر و ارزشمند برای تداوم کارکرد، تعریف کرده اند. اثربخشی یا کارایی سازمان، در قالب سبک هدف های تعیین شده و رضایت خاطر کسانی تعریف می شود که در رسیدن به این هدف ها نقش دارند. در واقع هدایت و هماهنگی در فعالیت گروه های کاری و رضایت خاطر کارگزاران عوامل انسانی سازمانی، تأثیری تعیین کننده در کارامدی نتیجه موفقیت و بهبود عملکرد آن خواهد بود.

رابینز، اثربخشی سازمان را به کسب اهداف کوتاه و بلندمدت با توجه به انتظارات ذی نفع ها، ارزیابی کنندگان و مرحله زندگی سازمان تعریف کرده است.

بیمه

۱ . تعریف بیمه

عده ای معتقدند که از زمان «هنری» بیمه از کلمه «بیما» و برخی دیگر آن را اخذ شده از کلمه بیم (ترس) دانسته و استدلال کرده اند که چون روس ها برای اولین بار امتیاز بیمه را از ایران گرفتند (امتیازنامه حمل و نقل در زمان ناصرالدین شاه) و بعدها نیز دو شرکت بیمه روسی با نام های «قفقاز مرکوری» و «نادژدا» در ایران مشغول فعالیت بیمه ای شدند، کلمه بیمه از لغت استاراخانی۱ گرفته شده که معنای آن ضدترس و بیم است.

برخی مؤلفان نیز کلمه بیمه را پارسی قدیم دانسته و به استناد کتاب «مسالک و ممالک» ابواسحاق ابراهیم اصطفری، می گویند بیمه نام شهری در دیار طبرستان و دیلم بوده است. در هر حال، ریشه لغوی بیمه هرچه باشد، مفهوم آن عبارت است از سازوکاری برای انتقال ریسک توسط عقدی که به موجب آن، یک طرف تعهد می کند که به ازای پرداخت وجه یا وجوهی مشخص از طرف دیگر، در صورت وقوع یا بروز حادثه، خسارت وارده بر او را جبران کرده یا وجهی معین را به وی بپردازد.

متعهد را بیمه گر، طرف تعهد را بیمه گذار و وجهی را که بیمه گذار به بیمه گر می پردازد، حق بیمه و آنچه را که بیمه می شود، موضوع بیمه می نامند.

بر اساس ماده ۲ قانون بیمه مصوب ۱۳۱۶، عقد بیمه و شرایط آن باید بر اساس سند کتبی موسوم به «بیمه نامه» باشد.

در ماده ۳ همین قانون است «در بیمه نامه باید امور زیر به طور صریح قید گردد:

۱ . تاریخ انعقاد قرارداد

۲ . اسم بیمه گذار

۳ . موضوع بیمه

۴ . حادثه یا خطری که عقد بیمه به مناسبت آن به عمل آمده است

۵ . ابتدا و انتهای بیمه

۶ . حق بیمه

۷ . میزان تعهد بیمه گر در صورت وقوع حادثه.

۲. تاریخچه بیمه ایران

رواج بیمه در ایران به قرن حاضر محدود بوده و فعالیتی جدید است. در واقع بیمه همراه با مظاهر تمدن صنعتی و گسترش بازرگانی (تأسیس کارخانه ها، ورود خودروها، توسعه تجارت و ...) در ایران پا گرفته و رواج یافته است.

فعالیت های بیمه ای در ایران، با تأسیس نمایندگی بیمه توسط دو موسسه روسی «نادژدا» و «قفقاز مرکوری» در۱۲۸۹ آغاز شد. سپس، موسسه های بیمه خارجی دیگر مانند آلیاس (۱۳۰۴) و یورکشایر (۱۳۰۸) که هر دو انگلیسی بودند فعالیت خود را آغاز کردند.

تا ۱۳۱۴، نزدیک به ۱۳ شرکت بیمه خارجی، بساط نمایندگی خود را در ایران گسترده بودند. در این سال، به پیشنهاد یک ایرانی آشنا به فن بیمه که دکتر «الکساندر آقایان» نام داشت، طرح زمینه تأسیس شرکت بیمه ایرانی به نام شرکت سهامی بیمه ایران فراهم شد و دولت، سرمایه آن را تأمین کرد.

تأسیس شرکت سهامی بیمه ایران در آن دوران، با وجود رقابت های مکارانه و کارشکنی های مؤسسات خارجی، اولین گام مفید و ملی در تاریخ فعالیت های بیمه ای ایران است.

تصویب قانون بیمه در ۱۳۱۶ در خصوص تنظیم روابط بیمه ای، گام مثبت دیگری در راه تحکیم موقعیت حقوقی و اجتماعی بیمه در ایران بود زیرا بیمه نهادی جدید و امروزی است که برای جاافتادن در جامعه سنتی ما، به قانون و مشروعیت نیاز داشت. ویژگی بیمه در دوران حاضر، ملی شدن تمامی مؤسسات بیمه و قرار گرفتن آنها در مالکیت دولت است. بنابراین، در بخش فعالیت های بیمه ای ایران، تجربه دوران قبل از ملی شدن و تجربه دوران ملی شدن موسسات بیمه، پیش روی است که می توان با بررسی نتایج عملکرد این دو دوره، طرح جامع نظام بیمه گری کشور را تدوین کرد. در واقع، بیمه به عنوان بخشی خدماتی می تواند نقشی قابل توجه در تغییر، بهبود و بهسازی شرایط اقتصادی و اجتماعی ایران ایفا کند.

نتیجه گیری

۱ . تمامی ۱۰ عامل فرهنگ سازمانی، به صورتی معنی دار، بالاتر از ناحیه ضعیف (۲،۳۳) بودند.

۲ . تأثیر مسئولیت پذیری بر اثربخشی نیروی انسانی، به صورتی معنی دار بیشتر از حد وسط است.

۳ . تأثیر هدایت و سرپرستی بر اثربخشی نیروی انسانی، به صورتی معنی دار بیشتر از حد وسط است.

۴ . تأثیر نظام پاداش بر اثربخشی نیروی انسانی، به صورتی معنی دار بیشتر از حد وسط است.

۵ . تأثیر ابتکار فردی بر اثربخشی نیروی انسانی، تفاوتی معنی دار با حد وسط ندارد.

۶ . تأثیر حمایت مدیر بر اثربخشی نیروی انسانی، تفاوتی معنی دار با حد وسط ندارد.

۷ . تأثیر هویت سازمانی بر اثربخشی نیروی انسانی، تفاوتی معنی دار با حد وسط ندارد.

۸ . تأثیر انسجام گروهی بر اثربخشی نیروی انسانی، تفاوتی معنی دار با حد وسط ندارد.

۹ . تأثیر کنترل سازمانی بر اثربخشی نیروی انسانی، به صورتی معنی دار کمتر از حد وسط است.

۱۰ . تأثیر ارتباطات بر اثربخشی نیروی انسانی، به صورتی معنی دار کمتر از حدوسط است.

۱۱ . مردان در مقایسه با زنان، تأثیر عامل فرهنگی هدایت و سرپرستی بر اثربخشی را مهم دانسته و در مورد تأثیر دیگر عوامل فرهنگی اثربخشی، اختلاف نظر معنی داری وجود ندارد.

۱۲ . مدیران در مقایسه با سرپرستان، کارشناسان و کارمندان، تأثیر ابتکار فردی بر اثربخشی را بالاتر و بیشتر ارزیابی کرده و در ارزیابی کارشناسان، کارمندان و سرپرستان، تفاوتی معنی دار وجود ندارد.

۱۳ . مدیران و سرپرستان در مقایسه با کارمندان و کارشناسان، تأثیر مسئولیت پذیری بر اثربخشی نیروی انسانی را بیشتر ارزیابی کرده و بین ارزیابی مدیران و سرپرستان، کارمندان و کارشناسان، تفاوتی معنی دار وجود ندارد.

۱۴ . در ارزیابی نقش و تأثیر هدایت و سرپرستی بر اثربخشی نیروی انسانی، بین مدیران، سرپرستان و کارشناسان تفاوت نظر معنی داری وجود ندارد. این در حالی است که ارزیابی کارمندان در مقایسه با آنها، به صورتی معنی دار کمتر است.

۱۵ . در ارزیابی مدیران، کارمندان، کارشناسان و سرپرستان، تأثیر نظام پاداش بر اثربخشی نیروی انسانی، تفاوت نظر معنی داری وجود ندارد.

۱۶ . در ارزیابی مدیران، کارمندان، کارشناسان و سرپرستان، تأثیر حمایت مدیر بر اثربخشی نیروی انسانی، تفاوت نظر معنی داری وجود ندارد.

۱۷ . مدیران در مقایسه با سرپرستان، کارشناسان، کارمندان تأثیر کنترل بر اثربخشی نیروی انسانی را به طوری معنی دار، بیشتر ارزیابی کرده، اما بین ارزیابی دیگران با هم، تفاوت نظر معنی داری وجود ندارد.

۱۸ . در ارزیابی تأثیر ارتباطات سازمانی بر اثربخشی نیروی انسانی، بین مدیران، سرپرستان و کارشناسان، تفاوت نظر معنی داری وجود ندارد، اما ارزیابی کارمندان در مقایسه با آنها به صورتی معنی دار، کمتر است.

۱۹ . در ارزیابی تأثیر هویت سازمانی بر اثربخشی نیروی انسانی، بین مدیران، سرپرستان و کارشناسان، تفاوت نظر معنی داری وجود ندارد، اما ارزیابی کارمندان در مقایسه با آنها به صورتی معنی دار، کمتر است.

۲۰ . مدیران در مقایسه با سرپرستان، کارشناسان و کارمندان، تأثیر تحمل اختلاف سلیقه بر اثربخشی نیروی انسانی را به طوری معنی دار، بیشتر ارزیابی کرده اند، اما بین ارزیابی دیگران با هم، تفاوت نظر معنی داری وجود ندارد.

۲۱ . مدیران در مقایسه با سرپرستان، کارشناسان و کارمندان، تأثیر انسجام گروهی بر اثربخشی نیروی انسانی را به طوری معنی دار، بیشتر ارزیابی کرده اند، اما بین ارزیابی دیگران با هم، تفاوت نظر معنی داری نیست.

۲۲ . با توجه به سابقه کار، در ارزیابی هر یک از ۱۰ عامل فرهنگی اثرگذار بر نیروی انسانی، تفاوتی معنادار وجود ندارد. یعنی، در ارزیابی تأثیر عوامل فرهنگی اثرگذار بر اثربخشی، سابقه کار تأثیر چندانی ندارد.

۲۳ . با توجه به سطح تحصیلات کارکنان، بین تحصیلات و عوامل فرهنگی اثرگذار بر اثربخشی، ارتباطی معنی دار وجود ندارد.

۲۴ . با توجه به نوع استخدام (رسمی و غیررسمی) مشاهده شد که روند متفاوت استخدام، تأثیری بسزا بر عوامل فرهنگی اثرگذار بر اثربخشی ندارد.

منابع

۱ . استانلی، دیویس، مدیریت فرهنگ سازمانی، ترجمه‌ی ناصر میرسپاسی، انتشارات مروارید، ۱۳۷۳

۲ . کیا، منوچهر، نقش فرهنگ سازمانی در نظریه‌پردازی مدیریت، مجله‌ی مدیریت دولتی، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۷۰

۳ . روح‌الامینی، محمود، مبانی انسان‌شناسی، چاپ سوم، انتشارات عطار، ۱۳۶۸

۴ . محمدی، سیدبیوک، الگوی فرهنگی، نشریه‌ی فرهنگ تابستان ۷۰

۵ . رابینز، استیفن، مبانی رفتار سازمانی، ترجمه‌ی قاسم کبیری، انتشارات دانشگاه آزاد، ۱۳۷۱

۶ . رابینز، استیفن، مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه‌ی علی پارسیان و محمد اعرابی، جلد سوم، مؤسسه چاپ و انتشارات وزارت امور خارجی، ۱۳۷۸